Reorganiseren van workflows blijft mensenwerk
Frequent kom ik situaties tegen waarbij workflows worden afgedaan als een technisch verschijnsel. Natuurlijk is automatisering een deel van het workflowproces, maar bij conflicten krijgt automatisering vaak de schuld terwijl de oorzaak gewoon ligt in de indeling van het werk.
Een te ver doorgevoerde e-cultuur kan een organisatie makkelijk lamleggen zonder dat iemand het echt in de gaten heeft
Binnen een aantal recent afgeronde trajecten, waarbij vooral informatie- en documentbeheer centraal stonden, bleek maar weer eens duidelijk dat vooral de mens de belemmerende factor was in het veranderen van werkstromen en niet de apparatuur.
Chaos automatiseren komt nog steeds voor, taken op dezelfde plek houden en ze dan trachten te (her)automatiseren. Met een toenemend aantal communicatiemiddelen worden communicatieprocessen steeds complexer. Dat geldt zowel voor interne- als externe communicatie.
Vanuit mijn oorspronkelijke focus op media bedrijven, wordt ik steeds vaker gevraagd ook antwoorden te geven op conflicten in workflows die op zichzelf niets met media te maken hebben.
De overeenkomsten zijn opmerkelijk. In elke situatie is er sprake van zowel een informatieproces als een workflowproces. Deze moeten op elkaar afgestemd zijn. Mijn aanpak is daarbij doorgaans aanvankelijk gericht op de stakeholders van de verschillende ‘procesankers’ en daarna op groepen die de processen uitvoeren.
Vaak blijken taken niet op de juiste plek te worden uitgevoerd, waardoor ze niet logisch passen in de workflow. Dat komt bij automatisering pijnlijk aan de oppervlakte en wordt dan vaak afgedaan als een technische onvolkomenheid van het systeem. In gesprekken hoor ik dan vaak: ‘De keuze voor dit systeem was ongelukkig, omdat het zich niet aanpast aan onze wijze van werken’. Er zijn wat dat betreft twee stromingen. De ene stroming beweert dat systemen zich ten alle tijde moeten aanpassen aan de wijze van werken van mensen. De andere gaat uit van reorganiseren vooraf en dan vervolgens de op maat gemaakt organisatie automatiseren. Discussies over al dan niet mogelijke flexibiliteit kom ik in beide situaties onverminderd tegen.
In beide gevallen heb ik te maken met het verschijnsel ‘macht, van zowel individuen als afdelingen. Om de situatie werkbaar te maken, schakel ik de ‘negatieve’ factor techniek eerst uit en kijk vooral naar de logica van de processen en de volgordelijkheid van de afzonderlijke stapjes. Ik probeer daarbij de onderlinge mis-communicatie tussen afdelingen aan te pakken, maar al te vaak blijkt men niet of nauwelijks op de hoogte van elkaars handelen. De logistieke indeling van een gebouw is daarbij niet zelden één van de oorzaken.
Automatiseren isoleert ook, de e-mail cultuur is daar een goed voorbeeld van. Niet zelden komt het voor dat e-mails zowel intern als extern niet meer – tijdig – worden beantwoord, om zeer uiteenlopende redenen. Heeft niets gemaakt te maken met de techniek, maar vooral met de verhoudingen waarin mensen ten opzichte van elkaar in workflowprocessen opereren. Het niet of niet tijdig beantwoorden van e-mail is een virtueel machtsmiddel met grote gevolgen.
Ik ervaar dat het ontbreken van persoonlijk contact steeds vaker de oorzaak is van het lamleggen van organisaties. De e-cultuur – en dan vooral de negatieve kant ervan – moet een blijvend aandachtspunt zijn binnen de als ‘mensenwerk’ beschouwde wijze van samenwerken. Samenwerken en dus je organisatie op orde houden doe je nu eenmaal niet door alles slechts digitaal heen en weer te schuiven. En dan hebben we het gemakshalve nog maar even niet over de kosten die gepaard gaan met het ondeskundig gebruik van sociale netwerken binnen bedrijven.